Автор: Ольга Боголюбова.

Опубликовано: 01.03.2005

Все компании с хорошим менеджментом счастливы одинаково. И все фирмы с проблемами в управлении несчастливы по-своему. Особенно если отдельные сотрудники пытаются искать счастья в борьбе со своими коллегами. Вот тут-то и начинаются смутные времена — раздоры и беспорядки.

Иной раз для того, чтобы в коллективе, раздираемом внутренними склоками, снова воцарились тишь да гладь, руководителю (или менеджеру по персоналу, если таковой имеется) приходится изрядно потрудиться. Ведь, по большому счету, разлад в компании — это всегда проблемы руководства. Непродуктивный конфликт съедает массу рабочего времени, отбирает силы и энергию, мешает выполнять основные задачи, а в итоге ведет к прямым денежным потерям.

Casus belli

Междоусобные войны в компаниях возникают по нескольким причинам. Например, действия одного сотрудника мешают успешной работе другого, или руководитель не обеспечивает возможности правильного решения задач подчиненными. Все это вариации на тему лебедя, рака и щуки. В басне, как известно, воз так и не меняет своего положения. Но если следовать «Занимательной физике» Перельмана, то телега должна свалиться в реку. Что, признаем, довольно печальный результат.

Раздоры могут разгореться и когда для отдельных сотрудников возникают преграды к достижению личных целей. Так, нередко недовольные появляются после распределения заданий (среди которых есть «выгодные» и «невыгодные»). Возмущение вскипает из-за предложенного графика отпусков, из-за разницы в доходах сотрудников, работающих на одинаковых должностях, но в разных отделах. А кому-то может не понравиться новый тип управления компанией или изменение ее структуры.

Искру конфликта способны высечь и дисциплинарные трения. Скажем, кто-то из сотрудников нарушает дисциплину, постоянно опаздывает на работу или проводит слишком много времени в курилке, а зарплату получает ту же, что и «герои труда». Точно так же работники могут сопротивляться новоизобретенным корпоративным правилам, требованиям постоянно ходить на службу в костюмах и галстуках или тотальному запрету на курение в рабочее время.

Вспыхивают и раздоры сугубо личного свойства. Как известно, судьба нередко сводит в коллективах людей, психологически совершенно не совместимых. В итоге у одного может обнаружиться стойкое отвращение к привычкам, ценностям, интересам другого. «Индивидуальная непереносимость» порой возникает и в отношении чужой внешности, голоса, манер или парфюмерии. Увы, почти в каждой компании встречаются люди, которые просто по природе своей не способны к командной игре. При всех достоинствах они подчас создают работодателю массу проблем.

Наконец, руководитель может не нравиться подчиненным просто потому, что он шеф и ему нужно подчиняться. «Ты начальник — я дурак, я начальник — ты дурак», — гласит известная пословица. Те, кто слишком уверовал в этот вековой национальный стереотип, всегда найдут повод для стихийной оппозиции.

Зачастую конфликты разгораются сразу по нескольким причинам. Например, в компанию или в отдел пришел новый руководитель, решивший изменить условия работы: ввести новую систему начисления зарплаты, закрутить дисциплинарные гайки.

По оценке менеджера по маркетингу компании «Империя кадров» Ольги Федоровой, смута, которая может возникнуть в этом случае, — одна из наиболее опасных. «Сотрудники, которые знают себе цену и не хотят мириться с новыми условиями работы, могут сплоченно, всем отделом или даже всем коллективом уйти в другую компанию. Такие случаи не редкость, и это непосредственный результат смуты».

Над схваткой

Чаще всего раздоры в коллективе возникают между отдельными людьми. Но как привести воюющих к спасительному перемирию?

Во-первых, следует обсудить ситуацию с каждым из участников конфликта. Шаг номер два — пригласить их к общему разговору. В противном случае один станет строить домыслы по поводу того, что вы сказали другому, и даже сможет представить вашими словами в искаженном свете. В итоге руководитель окажется третьей стороной в конфликте, что крайне невыгодно.

Для проведения серьезной беседы необходимо назначить точное время свидания оппонентов, причем руководитель должен быть единственным свидетелем судьбоносных переговоров. Можно позвать подчиненных в кабинет, устроить встречу в кафе — допустимы разные варианты. Главное — создать комфортную, неофициальную атмосферу.

С самого начала следует четко пояснить свою установку. Дайте понять смутьянам, что ваша задача — сфокусировать внимание на производственных целях и обеспечить эффективность работы компании. Конфликт мешает этому процессу, а потому его разрешение — в интересах всего коллектива. Главное, чтобы спорщики не воспринимали руководителя как судью, который будет «взвешивать» вину каждого. Они должны знать: вы просто намерены устранить разногласия.
Консультанты по управлению кадрами рекомендуют руководителям быть жесткими по отношению к проблемам и мягкими по отношению к людям. А потому во время переговоров следует избегать оценок и не выдавать своих симпатий и антипатий. Не стоит предвзято относиться и к инициатору конфликта. Ведь за недовольством обычно стоит проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.

Позиция руководителя — над схваткой. Если вы считаете, что один сотрудник ведет себя менее разумно, чем другой, не подавайте виду. Анализируйте не только позиции людей, но и стоящие за ними интересы. Позиция — это решение. Интерес — то, что к нему привело. Только так, системно, можно развязать конфликтный узел.

Тактика посредничества

Уяснение истоков конфликта — уже полдела. Работодателю нужно четко представлять себе, какие факторы спровоцировали ситуацию, а участники должны ясно сформулировать взаимные претензии. Однако при этом ни в коем случае нельзя допустить расширения предмета конфликта. Число претензий сторон друг к другу следует сокращать, все равно одним наскоком все сложности не устранить. Лучше избрать поэтапный путь, чем сразу начать атаку по всем фронтам и потерпеть тотальное фиаско.

Нужно уверить спорщиков, что обсуждение проблемы обязательно приведет к ее увязке. При этом можно сделать оговорку, что если спорщики сами не смогут прийти к согласию по тому или иному вопросу, то придется принять решение, которое вынесет руководитель.

Старайтесь не вмешиваться в разговор, напоминайте лишь о правилах, если оппоненты станут нарушать их. Не позволяйте им срываться на эмоции. Если один участник конфликта начинает солировать, полезно подчеркнуть, что нужно дать возможность высказаться и другой стороне. При этом стороны должны говорить о собственных чувствах и реакциях, а не только о действиях противной стороны.

У «очной ставки» обязан быть результат. Нужно сделать все, чтобы встреча завершилась соглашением (разумеется, устным) о поведении спорщиков в дальнейшем. Шаги навстречу должны сделать оба оппонента. А если они просят рассадить их подальше друг от друга, перераспределить обязанности и так далее, можно пойти им навстречу. В конце концов, худой мир лучше хорошей войны!

Есть еще один метод — назначить контрольный срок (от месяца и более), по окончании которого проверить, изменилась ли ситуация. Сотрудники могут отказаться от выполнения обязательств, которые не выдержали испытания практикой, зная, что новые переговоры дадут им возможность обсудить альтернативу. Кстати, в ходе повторной встречи следует поблагодарить сотрудников даже за самые незначительные успехи, достигнутые ими в решении спорного вопроса.
Выход есть?
Вариантов финала конфликтной ситуации несколько. Так, одна из сторон, к которой предъявлены претензии, может перевести разговор в другое русло, сослаться на недостаток времени и оставить поле брани. Есть опасность, что этот смутьян явно старается выиграть время.

Иной раз такой исход, действительно, кажется разумным, особенно когда переговоры зашли в тупик или спорщиков захлестывают эмоции. Уход от проблемы способен охладить пыл страстей и притормозить развитие конфронтации. Но это только временное решение вопроса. Главной цели — устранения противоречий — таким образом не добьешься.

Один из оппонентов может начать оправдываться и согласиться с претензией, но потом вернуться на прежние позиции. Это еще один способ для него выиграть время. Но противоречия могут усугубиться.

Бывает и так, что ни один из спорщиков не хочет принять во внимание позицию другого. У сторон накопилось много обид друг на друга, а затем появились еще и более серьезные аргументы, «опротестовать» которые сложно. Взаимные обвинения при выяснении отношений могут продолжаться достаточно долго. Единственный плюс этой ситуации — она позволяет оппонентам увидеть сильные и слабые стороны друг друга, а также ценностные приоритеты.

В самом крайнем случае работодателю придется пойти по пути принуждения — заставить принять свой вариант развязки конфликта, пусть даже самый жесткий. Однако авторитарный шаг едва ли прибавит ему популярности, даже если все дело от этого выиграет. Строить рабочие отношения в коллективе в дальнейшем будет сложнее.

Итак, оптимальный вариант — открытое обсуждение мнений и поиск наиболее удобного для обеих сторон результата. Оппоненты настроены на компромисс, стараются принять во внимание аргументы друг друга, исход ситуации — обоюдовыгодный. Однако справедливости ради надо сказать, что столь идиллически конфликт разрешается довольно редко.

Сопротивление сторон

Какие участники опаснее всего — активные или пассивные? «Активные смутьяны очевидны. Они, как правило, готовы обсуждать предмет спора, — уверена Ольга Федорова. — Пассивные же участники конфликтов удовлетворены своей ролью и позицией, что делает сложившуюся проблему не ситуативной (например, имеющей отношение к деловым вопросам), а связанной с личностью одной из сторон».

Один из самых неблагоприятных вариантов таков: зачинщик — лидер в коллективе, формальный или неформальный. Особенно опасен конфликт, в котором верховодит неформальный лидер. Обычно подобные люди мастерски умеют манипулировать волей остальных. «Такой человек может потянуть за собой весь коллектив, и смута неминуемо перерастет во всеобщий протест», — говорит Ольга Федорова.

Кстати, опасными бывают даже слухи о передаче власти в компании, например, наемному менеджеру; они вполне способы привести и к смутам, и к массовому увольнению сотрудников по собственному желанию.

Междоусобные войны

Самый страшный кошмар для работодателя — война целых группировок в коллективе. Тут разлаживается весь механизм работы компании, нарушается «координация движений».

Дальновидный руководитель всегда просчитывает все риски и заранее знает, на каком участке могут возникнуть проблемы. Чем раньше принять меры, тем лучше. Это поможет предотвратить возможный раскол.

Если же погасить конфликт на начальной стадии все же не получилось, и группы сотрудников ведут друг с другом гражданскую войну, у вас два сценария действий.

Первый — совещательный. Созовите коллектив и обсудите проблемы. Напомните или проясните сотрудникам коллективные цели. Профессионалы обычно осознают важность согласия и командной игры в коллективе.

Но вот решение принято. Дайте понять собравшимся, что оно окончательное и обсуждать его плюсы и минусы уже поздно. У персонала должно создаться впечатление, что отныне вопрос закрыт для обсуждения.

После этого иной раз разумно увеличить рабочую нагрузку на сотрудников или поставить перед ними новую задачу в воспитательных и консолидирующих целях. Можно сократить сроки выполнения задания. Тогда у коллектива просто не останется времени на ретроспекции — пережевывание прошлых эмоций. Новая цель заставит коллектив мобилизоваться и действовать сообща.

Второй сценарий действий в случае гражданской войны в коллективе более тонкий с психологической точки зрения. Не секрет, что у каждой группы есть свои индивидуальные качества. Отдельно взятый коллектив в организации может восприниматься, например, как «избалованный», «способный», «агрессивный». А при объединении двух команд каждая из них оценивает членов другой именно в таких терминах.

Лучшее, что может сделать руководитель компании, — это помочь людям увидеть друг в друге личностей. Есть шанс, что в результате стереотипы восприятия изменятся. Рассадите сотрудников вперемешку, устройте, в конце концов, неформальную встречу. Полезными могут оказаться и регулярные совещания, тогда люди лучше узнают друг друга. Кстати, в ходе неофициальных корпоративных мероприятий психологи очень рекомендуют проводить конкурсы и игры, в которых члены команд перемешиваются, а соперники становятся союзниками.

О пользе внешних врагов

Смирить коллектив помогает и внешний враг — конкурент. А порой, если сильных прямых конкурентов нет, их… следует выдумать! Всякая опасность, реальный или мнимый противник извне, как никогда, сплачивает коллектив. Враг у ворот, жизнь компании под угрозой, на карту поставлено всё! В подобной ситуации внутренние противоречия забываются. Кстати, такие сценарии весьма популярны и в мире большой политики, поскольку демонстрируют традиционную эффективность.

Радикальные меры

Если все вышеназванные лекарства не излечили болезнь под названием «склока» и не повлияли на бунтовщиков, приходится прибегать к наказаниям. Когда непримиримый борец и после разъяснительных бесед чего-то недопонимает, но при этом не испытывает враждебности к компании в целом и не имеет прямого умысла причинить ей вред, можно ограничиться штрафом или выговором.

— Если же сотрудник настроен агрессивно и его действия носят целенаправленный характер, то штраф не привьет ему уважения к компании, и в дальнейшем он вряд ли сможет быть ей полезен, — считает Ольга Федорова. — Такого сотрудника следует уволить. Это даст понять и остальным, что тот, кто не выполняет своих обязательств перед коллективом, может оказаться в нем лишним.

Склока с плюсом

— Еще Андрей Туполев говорил, а он был не только гениальным конструктором, но и отличным управленцем, что опираться можно только на то, что оказывает сопротивление, — напоминает специалист по поиску и подбору персонала компании «Империя кадров» Юрий Катаев. — Так что споры вокруг результатов работы, когда зачинщик болеет за дело компании и единственным его выбором становится неподчинение, которое приведет к лучшим результатам, должны поощряться.

Склока может оказаться плодотворной еще в одном случае. Бывает, что раскол является следствием соперничества. Например, отдел маркетинга и отдел продаж не ладят между собой. Но в некоторых ситуациях такая конкуренция вполне может поднять эффективность компании. Если, разумеется, она не влечет за собой больших эмоциональных издержек.

Обезопасить отделы от «нездорового» соперничества можно. Достаточно не выставлять одних в качестве неудачников, а других — фаворитами «гонок». Вознаграждение за успехи должно служить стимулом, но при этом не вызывать серьезную зависть.

В некоторых случаях можно разбить существующие группировки на части, чтобы каждая стала конкурировать со своими бывшими «союзниками» наряду с «противниками». Если напряженность все-таки увеличивается, а соперничество приобретает патологический характер, переставьте ключевых работников так, чтобы они не могли соперничать.

Склока в компании — маленькая революция, расшатывающая коллектив. Если не отреагировать на нее четко и достаточно жестко, за первым конфликтом может последовать другой. Промедление в действиях здесь подобно смерти.

Для каждого работодателя конфликт — проверка на прочность. Однако таких проверок лучше не ждать. Ведь они — как стихийное бедствие.

Профилактики ради

Болезнь всегда легче упредить, чем лечить. Так что лучше всего заранее избежать разнокалиберных конфликтов, предприняв профилактические меры.

Каждый сотрудник компании должен занимать, что называется, свое место и выполнять ту работу, которая ему подходит и нравится. Работодателю нельзя быть «слишком далеким от народа»: следует оставаться доступным для сотрудников, чтобы они могли обсудить с вами все мелкие и большие проблемы. Наконец, каждому нужно обеспечить соответствующую мотивацию. Проще говоря, люди должны понимать цели своего труда и работы коллектива в целом.

Нужны ли руководителю неофициальные информаторы, которые могли бы известить его о назревающей междоусобице? За рубежом подобная практика встречается не так уж редко. Однако, считают эксперты, создавая в компании институт информаторов, руководство тем самым расписывается в собственной слабости. Уважающий себя работодатель должен знать потенциальных смутьянов в лицо. По мнению консультанта по персоналу компании «Экспресс-Персонал» Петра Лосева, осведомителей «вообще не стоит держать в компании». Во-первых, все тайное всегда становится явным, коллектив, так или иначе, узнает о них. А во-вторых, эти «блюстители спокойствия» порой способны только подливать масло в костер разгорающегося конфликта.

© 2006, Издательский дом <КОМПЬЮТЕРРА> | http://www.computerra.ru/
Постоянный адрес статьи: http://offline.business-magazine.ru/2005/65/175001/
Журнал <Бизнес-журнал> | http://www.business-magazine.ru/