Автор: Ольга Боголюбова.

Опубликовано: 15.02.2005

Наказание должно соответствовать «преступлению». Иначе репрессии, принятые на вооружение руководством компании в качестве средства, стимулирующего персонал, могут принести больше вреда, чем пользы. Впрочем, порой без штрафов действительно не обойтись.

В крупной компании решили сэкономить деньги и в один прекрасный день всех сотрудников, явившихся на работу с опозданием более чем на 30 минут, лишили 25% зарплаты. Но этот внезапный и, казалось бы, мощный «штрафной удар» был ошибкой. И вот почему. Во-первых, до сей поры в компании не было принято обращаться с персоналом таким образом. Люди занимались творческим трудом, и об их работе имело смысл судить по результатам, а не по дисциплине. Да и никаких правил внутреннего распорядка, которые бы четко указывали на то, что считать «преступлением», и какое за него грозит «наказание», там не существовало.

Во-вторых, эта единовременная штрафная атака держала коллектив «в узде» не больше месяца, а затем многие сотрудники вновь начали искушать судьбу и опаздывать. В-третьих, объявив во всеуслышание имена провинившихся, начальник публично унизил их. Этот «показательный процесс» возмутил даже тех работников, которые во время проверки были признаны дисциплинированными, а коллектив почувствовал себя беззащитным перед произволом шефа.

А затем, оправившись от шока, «униженные и оскорбленные» исступленно принялись искать правду. И в компании начались раздоры. Некоторые пытались выяснить, почему не наказали тех, кто опоздал на двадцать минут. Кто-то из обиженных «заложил» своих коллег, тоже пришедших с опозданием, но каким-то чудом скрывшихся от «правосудия». А кое-кто вдруг обозлился на дисциплинарно образцовых коллег: они-то, мол, получат свои кровно заработанные денежки целиком, полностью — без вычетов.

В общем, неожиданные штрафные санкции со стороны руководства раскололи коллектив пополам. И вместо того, чтобы в неформальной обстановке совместно искать эффективное решение производственных проблем, сотрудники все свободное (и часть рабочего) времени посвящали теперь пересудам. Следствием всех этих событий стало снижение результатов работы: деморализованный персонал уже не спешил совершать профессиональные подвиги, то есть воспитательная мера возымела эффект, прямо противоположный ожидаемому: вместо роста производительности труда начался спад.

Закон суров

Многие работодатели в отношениях с подчиненными штрафов как таковых избегают. Наказания в этих компаниях заключаются в снижении бонусов и других поощрений за работу, а не в вычетах из зарплаты. Успешно выполнил задачу — награждаешься бонусом по максимуму. Менее успешно — получаешь какую-то его часть. Не справился — остаешься без премиальных. Все справедливо, и нет поводов для обиды, особенно если правила игры оговорены заранее.

Самое простое, что можно сделать для эффективного управления персоналом, — составить «свод законов», четкую систему соответствий «провинность — последствия», и обнародовать ее. А каждого нового кандидата в сотрудники ознакомить с правилами еще на стадии собеседования. Пусть заранее знает, что его ждет.

В какой форме преподать этот кодекс персоналу, каждый работодатель выбирает сам. Некоторые фирмы вывешивают информацию на стендах, кто-то раздает коллективу печатные копии «свода законов», а кто-то рассылает по электронной почте. Кстати, устная инструкция в этом смысле куда менее эффективна.

«Не лучше ль на себя, кума, оборотиться?»

Разбираться с нарушителем прилюдно не стоит. Лучше поговорить с ним тет-а-тет. Другим сотрудникам вовсе не обязательно знать, за что оштрафован их товарищ. Неведение в данном случае — даже плюс. Тогда, возможно, каждый будет вынужден задуматься: «А какие недостатки есть в моей работе?» Это обычно помогает мобилизоваться. Чего, как правило, и пытается добиться руководство компании.

А можно поступить и более хитро. Вот случай из практики директора по операционной работе компании «HR Partners» Игоря Чепкасова. «На предприятие приехал аудитор. Всем объявили, что по результатам проверки отчетности малоэффективных работников в худшем случае уволят, в лучшем — оштрафуют. Аудитор изучил документацию, и уволили… лучшего сотрудника, что произвело эффект разорвавшейся бомбы. Коллектив тут же бросился исправлять недостатки собственной работы. В итоге качество и результативность труда на предприятии резко пошли вверх». Между тем, продолжает Игорь Чепкасов, репрессии в отношении лучшего работника компании были лишь розыгрышем — в целях воспитания персонала. И уволен этот сотрудник был только формально. На деле же его как действительно самого эффективного работника перевели на более высокий пост в региональное представительство предприятия.

Казнить нельзя помиловать

Какие грехи работнику можно отпустить, а какие — нет? Очевидно, что небольшие опоздания на работу, чересчур смелый наряд или подпольное курение на рабочем месте — все-таки не поводы вычитать четверть зарплаты. Поэтому интуитивно многие работодатели придерживаются правила, согласно которому наказание должно быть адекватно «преступлению». Материальное — материальному, нематериальное — нематериальному.

Если работник случайно сломал дорогостоящее оборудование, то в этой ситуации вполне уместно денежное взыскание. Сотрудник должен компенсировать убытки, и компания может либо единовременно, либо каждый месяц вычитать определенную сумму из его зарплаты. Но здесь придется забыть о выговорах, а тем более прилюдных разносах. Полезно помнить и о «презумпции невиновности». Например, нельзя исключать того, что работник утратил бдительность из-за плохого самочувствия.

Некоторые работодатели делают выговоры своим подчиненным, если те опоздали на работу или долго отсутствовали на рабочем месте. Это сурово, но не всегда справедливо. В конце концов, не такой уж это смертный грех — опоздание. Куда важнее выяснить его причины. Один из вариантов — объяснительная записка. А дальше уже можно решать, убедительны оправдания или нет. Если да, то можно и простить. Хотя бы на первый раз.

Некоторые фирмы выбирают такой метод: пришел на работу в 9.30 вместо 9.00 — работай до 18.30 вместо 18.00, задержись после окончания рабочего дня и доделай задание. Степень жесткости системы можно менять.

Руководители компаний, оплачивающих труд своих работников особенно щедро, считают себя вправе и спрашивать с них вдвойне. Известно, что у Генри Форда целый отдел следил за тем, чтобы в течение рабочего дня никто не курил. Правда, и платил магнат своим подчиненным значительно больше, чем другие работодатели. А так как в то время в США была безработица, то желающих «уйти от Форда» оказалось немного. Но на российском рынке труда сейчас ситуация такова, что недовольные политикой руководства, как правило, легко находят себе место в другой компании. А в числе обиженных могут оказаться и весьма качественные работники.

Известен довольно печальный пример. В одной фирме зарплату начисляли на карточки, но снимать деньги в служебное время было запрещено. Между тем, кое-кто все же искушал судьбу. Как-то раз в разгар рабочего дня у местного банкомата выстроилась очередь за зарплатой. Глава фирмы тут же вышел к смутьянам и решительно объявил им об увольнении. Все бы ничего, да в числе нарушителей были и несколько ценнейших кадров. Потерявшая их таким нелепым образом компания вскоре горько пожалела о скоропалительном приказе, но найти достойную замену было трудно. Пришлось извиняться перед уволенными «мэтрами». Те, кого фирме удалось вернуть, потребовали большей зарплаты, да к тому же руководство оказалось в крайне неприятном положении, дав задний ход своим же решениям.

Фактор страха

Если руководитель все-таки уверен, что без штрафов не обойтись, следует учитывать важный психологический нюанс. Страх перед наказанием, возникающий у сотрудников, отнюдь не всегда дает импульс к качественной работе, главным образом заставляя трудиться «не хуже других». Компания с такой системой стимулирования едва ли будет бурно развиваться. И даже если в ее работе вдруг произойдет резкий качественный скачок, долго удержаться на высоте за счет одних только репрессивных мер будет сложно.

А когда есть уверенность в том, что поводья все-таки пора натянуть, нужно помнить еще одну деталь: наказывать без причины нельзя. В коллективе не должно быть ни любимчиков, ни «персон нон-грата». И то, и другое уменьшает трудовой энтузиазм остального персонала.

Грехи наши тяжкие

Как быть, если работник нарушил сроки отчетности, не выполнил задание, провалил проект? Это уже просчеты посерьезнее, чем банальное опоздание. Случается, что из-за этого фирма лишается части прибылей или теряет клиентов. В голливудских фильмах развязкой подобных сюжетов нередко оказывается увольнение сотрудника, да и многие российские компании действуют по сценариям «фабрики грез».

Вот как в свое время описывал свою политику в отношении подчиненных Михаил Ходорковский: «Пробежал круг, пришел последним — всё, до свиданья… Принес прибыль, минимальную по сравнению с другими? Уступи, пожалуйста, свое место тому, кто на твоем же месте принесет большую. Сотрудники знают: K3оТ здесь не защитит, потому что, в конце концов, у любого администратора всегда достанет сил за неделю-полторы вынести сотруднику два выговора, и потом уж никакой суд его не защитит». Олигарх, которому тогда еще не грозила никакая опала, считал необходимым «все время запускать сотрудникам ежа под рубаху». Для общего тонуса и, соответственно, роста прибылей бизнеса.

Однако такой подход, как показывает практика, далеко не всегда себя оправдывает, особенно когда речь идет о творческих профессиях. Вместе с тем, и излишняя снисходительность может повредить делу. Всепрощением увлекаться не стоит, если ошибки у сотрудника — пусть даже самого верного фирме и прежде весьма эффективного — вошли в практику. Снижайте провинившемуся бонусы или даже вовсе лишайте их — в данном случае это будет вполне уместно.

Штрафы всякие нужны, штрафы разные важны?

Но все это либеральные способы решения проблемы, а их некоторые работодатели не признают вовсе. И предпочитают все-таки штрафы. Психологи считают, что в идеале штраф должен взиматься с сотрудника незамедлительно. Не выполнил задание — заплати, не отходя от кассы. Так у работника с большей вероятностью сформируется условный рефлекс, увязывающий «преступление» и наказание. Глядишь, и иммунитет против разного рода просчетов возникнет.

Однако дело в том, что далеко не всегда у работника есть с собой «штрафная» сумма. Поэтому приходится вычитать из зарплаты. Вместе с тем, напоминает психолог, руководитель управления по работе с персоналом ЗАО «Объединенные трубные заводы» Оксана Свергун, сообщение о том, что сотрудник не справился с работой или нарушил правила внутреннего распорядка, должно поступить к провинившемуся в течение нескольких часов. «При этом размеры штрафа лучше называть не точно, а в пределах определенного правилами диапазона, — продолжает Свергун. — Например, если вы решили оштрафовать сотрудника за не сделанный вовремя отчет, то следует сказать, что это нарушение обойдется ему в пределах от пятидесяти до ста долларов, а в следующий раз сумма может увеличиться».

Размер имеет значение?

Какова должна быть сила «штрафного удара», на какую сумму штрафовать? В разных случаях по-разному, в зависимости от тяжести совершенных грехов. И Оксана Свергун снова напоминает: «Известно, что штрафы не должны превышать 30% от реального дохода сотрудника. Что касается минимального эффективного штрафа, то большинство руководителей эмпирически пришли к тому, что сейчас это 20–30 долларов».

За рубежом есть и другая практика. Например, одна японская энергетическая компания в случае невыполнения задания выплачивает сотруднику только ту сумму, которая начисляется ему за верность компании и стаж работы. Зарплаты он не получает — считается, что не заслужил. Существует еще одна альтернатива: оставить злосчастного работника без выходных или даже отпуска. Правда, эта жесткая мера едва ли положительно повлияет на работу и его собственную, и компании (да и КЗоТу противоречит).

В любом случае, наложив взыскание на подчиненного, следует заставить его поработать над ошибками.

Решили объявить благодарность, но ограничились выговором

В этой шутке — лишь доля шутки. Перед работодателем довольно часто встает вопрос: как среагировать, если отчет, сданный сотрудником с опозданием, по качеству превзошел все ожидания и принес компании куда больше пользы, чем могло быть? Поощрить подчиненного в этом случае или ограничиться «возмездием» за опоздание?

Если проделанная работа, действительно, бесценна, открывает новые перспективы, предлагает иной подход — в общем, явно заслуживает поощрения, следует премировать сотрудника. «Особенность человека состоит в том, что он воспринимает каждую из оценок не только в денежном, но и в качественном выражении, — отмечает Оксана Свергун. — А значит, с одной стороны, он будет знать, что поручения следует выполнять вовремя. Но, с другой, лучше сдать хороший отчет, пусть даже с небольшим опозданием, чем сделать простую отписку вовремя». Для молодых сотрудников это крайне важные уроки. Они стимулируют к тому, чтобы развивать в себе и исполнительность, и творческие способности. Работодатель должен попытаться сделать так, чтобы негативная оценка за несоблюдение сроков подействовала раньше, чем премия за качество. Так что поощрение в этом случае полезнее чуть… подзадержать. Кстати, если положительный эффект от проделанной работы во много раз превышает потери от задержки, значит, соотношение сумм премии и штрафа должно быть соответствующим.

* * *

Штрафы и другого рода рабочие взыскания — ресурс репрессивный. Злоупотреблять им — значит придавать ему функцию цели, а не средства, и создавать в коллективе атмосферу страха. Страдают и персонал, и бизнес в целом. Поэтому есть смысл подумать о выборе иного курса — со знаком «плюс». Впрочем, тут каждый руководитель решает сам.

© 2006, Издательский дом <КОМПЬЮТЕРРА> | http://www.computerra.ru/
Постоянный адрес статьи: http://offline.business-magazine.ru/2005/64/172659/
Журнал <Бизнес-журнал> | http://www.business-magazine.ru/