Требуя «учиться, учиться и еще раз учиться», вождь пролетариата и не подозревал, какие верные последователи у него появятся в лице российских капиталистов начала XXI века. Многие руководители считают переподготовку своих работников одним из наиболее эффективных способов добиться рыночного преимущества и повысить капитализацию компании в целом. Впрочем, не следует увлекаться: нередко менеджеры пытаются повысить свою стоимость на рынке труда за чужой счет, а затем сменить место работы.

Как превратить обучение в способ мотивации?

Обучение и развитие карьеры. Назначение на определенную должность может осуществляться только при достижении сотрудником требуемого уровня компетентности, которая развивается как в рабочем порядке, так и в рамках формального обучения.

Важно, чтобы любая должность имела описание в терминах уровня компетенции (профиля компетенций, профиля должности, паспорта должности и пр.)

Необходимо учитывать также мотивацию скакунов, для которых вопросы карьеры более важны, чем лояльность к компании, так как им самим важно за короткое время работы улучшить свое резюме и обнаружить какой-то рост хотя бы в виде успешного прохождения ряда тренингов. Если тренинг предоставляется сотруднику только после определенного срока работы, то, информируя его об этом в момент найма в компанию, работодатель может, во-первых, на некоторое время обеспечить его лояльность, а во-вторых, создать в глазах скакуна легитимность негативной оценки сотрудника перед будущими работодателями в случае его ухода (например: «не был допущен к базовому тренингу»).

Обучение и продвижение (аттестация). Успешное прохождение аттестации и последующий переход в более высокий грейд, на более высокий уровень зарплаты, имеет смысл увязать с посещением определенного количества формальных тренингов и получением сертификатов.

В рамках одного грейда также можно прописать требования к обучению для повышения ступени (разряда).

Играет свою роль и отрицательная мотивация. Без обучения сотрудник лишается возможности повысить материальное благосостояние посредством аттестации. В число учебных курсов должны войти тренинги, связанные с минимальными требованиями к грейду или должности (базовые навыки, техника безопасности и др.)

Обучение и льготы. Прямая связь — когда в уставе компании прописываются условия оплаты или кредитования работника для получения им диплома MBA, диплома о высшем или специальном образовании или даже сертификата о прохождении любого учебного курса по выбору сотрудника. Такими условиями могут быть: успешное прохождение аттестации, результаты асессмента, факт отработки после получения диплома определенного количества лет (это обычно делается путем постепенной — вплоть до полной — компенсации компанией стоимости обучения в течение этого срока).

Косвенная связь — когда к грейду сотрудника привязываются определенный уровень и спектр льгот, причем сама возможность повышения грейда связывается с обучением. Помимо всего прочего, в спектр льгот может войти направление на обучение по наиболее престижным предметам и обучение за рубежом.

С истинно революционным рвением некоторые руководители командируют персонал на различные тренинги, в бизнес-школы, без устали проводят деловые игры, устраивают дистанционное обучение и даже учреждают корпоративные университеты. Но — увы! — многие просветительские усилия проходят даром. Учить и учиться надо уметь…

Стратегия с тактикой

В российском бизнес-фольклоре есть фраза: «Кто следит за информацией — тот владеет ситуацией». Нет нужды объяснять, что запас знаний и умений необходимо пополнять постоянно. Вот только персонал не всегда разделяет вашу точку зрения на просвещение. Если молодежь достаточно легко соглашается продолжить обучение, то отправка на учебу опытных сотрудников может как минимум обернуться обидой. Поэтому начинать нужно с определения тактики и стратегии обучения.

Тренер-консультант НП «Центр эффективных технологий обучения» Виктор Пономаренко замечает: «Профессиональная учеба — действенный инструмент для устранения некомпетентности персонала. Но если в результате обучения одна часть сотрудников окажется существенно компетентнее другой, возникнет почва для конфликта. Сотрудники сгруппируются по уровням профессиональной компетентности, владения актуальными технологиями. «Сильные» не захотят работать со «слабыми». Развитой компании подобная перспектива не грозит, но организации со средним и ниже среднего уровнями управленческой культуры должны тщательно выбирать не только тактику, но и стратегию обучения персонала».

Независимый тренер и консультант Евгения Тополова добавляет: «Для оправдания затрат нужно грамотно выстраивать программу обучения, дозировать его, давать только то, что можно использовать прямо сейчас, плюс один шаг (чтобы создать видимую перспективу). Ведь знаниями можно перекормить, и тогда они перестанут перевариваться — применяться». При этом, отмечает она, для создания в компании культуры обучения принципиально важно, чтобы были реальные примеры внедрения новых знаний и методов и реальные «истории успеха», герои которых — люди, совершившие после обучения настоящий прорыв, с помощью новых навыков поднявшиеся на новую ступеньку в карьере и т. д.

В учебе с дальним прицелом эксперты тоже не видят особого позитива. Как утверждает Евгения Тополова, сотрудник через год просто забудет 90% информации или потеряет интерес к полученному опыту, если сразу не будет иметь возможности им воспользоваться. Кроме того, он может начать по-новому (и наверняка — более критично) оценивать действия окружающих людей, в частности, своих руководителей.

Чтобы знания не терялись, обучение должно носить более-менее постоянный характер. Тренер-консультант НП «Центр эффективных технологий обучения» Марина Елимова поясняет: «Рутина очень быстро поглотит новые знания и подходы. Поэтому учиться лучше понемногу, но часто, чтобы поддерживать тонус». Генеральный директор турфирмы «Ариадна» Юрий Волков соглашается с ней: «Энтузиазм, желание работать по-новому способны быстро испариться. Ведь зачастую нужно, как говорится в анекдоте, «менять всю систему». Должен произойти сдвиг в сознании персонала, а это не случается в один миг. Мы проводим большой, глобальный тренинг раз в полгода или раз в квартал. Короткие занятия проходят раз в две недели в течение трех месяцев. Тем самым мы обеспечиваем постоянное обучение и развиваем навыки!»

Однако, с другой стороны, тренинги отнимают немало времени, а рабочий процесс останавливается, предупреждает менеджер по персоналу торговой фирмы «Виктория» Елена Иванова. «Найдите «запасных игроков», которые смогли бы подменить обучающийся персонал, — советует она. — Ведь качественно работать и одновременно учиться — довольно сложно».

Зачем инвестировать в обучение?

Как говорят эксперты, отправлять персонал на учебу стоит тогда, когда компания разрабатывает новое направление, выводит на рынок новый продукт, собирается расширить число клиентов и повысить производительность труда. Работодатель лелеет надежды, что обученный сотрудник станет работать качественнее и, разумеется, будет еще более лояльным к компании, чем прежде… Еще одна причина обучения — чтобы в нештатных ситуациях одни работники смогли заменить других, чтобы уровень их компетентности позволял сделать это без вреда для бизнеса. К тому же учеба в группе помогает сформировать команду. Однако обычно необходимость обучения осознается «постфактум», когда компания уже столкнулась с недостатком профессионализма сотрудников, кризисами, конфликтами и уходом клиентов. Ужаснувшись экономическим потерям, работодатель наконец-то отправляет персонал на учебу.

Впрочем, у руководства бывают и другие резоны «усадить за парту» работников. Марина Елимова поясняет: «Иногда руководитель просто следует моде: «Сейчас все учатся, а мы чем хуже?» Часто он пытается с помощью обучения решать организационные проблемы. Намного реже руководитель понимает, что именно он хочет получить от обучения». Здесь очень важно, чтобы работодателю встретился добросовестный и опытный преподаватель, тренер или организатор учебного процесса, который помог бы ему сформулировать запрос и нашел связующее звено между результатами обучения и эффективностью бизнеса.

Ее коллега Виктор Пономаренко считает, что специалист, занимающийся профучебой, обязан быть не только эрудитом-книгочеем, но, прежде всего, должен быть погружен в реальную деловую практику (как управленец, консультант, коуч) со всеми ее достижениями и ошибками. «Он призван находить решение проблем, возникающих в организациях, систематизировать полученный положительный и негативный опыт и передавать его всем заинтересованным, — объясняет Виктор. — При этом он должен уметь донести информацию до слушателей наиболее адекватным способом, обладать артистическими способностями, харизмой… Учиться хочется у того, кто сам состоялся в жизни, в профессии».

Грамотный тренер всегда приспосабливает программу к конкретному клиенту. Для того, чтобы тренер сориентировался в ситуации в компании, вник в нюансы, обеспечьте его всей необходимой информацией.

Как обмениваться опытом?

«Впрочем, каким бы хорошим ни был тренер, успех учебы зависит от наличия тяги к знаниям у самих сотрудников», — замечает Евгения Тополова. Поэтому стоит подумать о том, как преодолеть их нежелание учиться. Марина Елимова советует делать это так: «Во-первых, провести анкетирование на тему «Чему бы вы хотели поучиться?». Это снимает эффект насилия, недоверия и интегрирует людей в процесс: ведь выбор программ обучения зависит при таком подходе от них самих. Во-вторых, надо связать обучение с возможностью карьерного роста. В-третьих, сделать акцент на том, что обучение направлено на дальнейшее развитие людей, а не ликвидацию пробелов в их знаниях». Стоит подчеркнуть, что обучение — это своего рода бонус для сотрудников. «И самое главное: если руководитель видит, что кто-то в коллективе саботирует обучение или создает негативный фон для других, не стоит заставлять такого человека учиться. Ведь осчастливить насильно невозможно», — говорит Марина.

Стоит заметить, что персонал будет охотнее учиться, если… сам будет учить. Проведите сессию обмена опытом. Пусть один менеджер расскажет о своей практике, второй — о своей. И так далее. Передача собственного опыта — хороший способ мотивации.

Директор по персоналу компании «Открытое письмо» Елена Майорова предлагает в качестве действенного способа обучения менеджеров по продажам ежедневные интеллектуальные зарядки по 15–20 минут в день, во время которых тренер выступает в роли клиента, а менеджер по продажам — в собственной ипостаси. «Игра-зарядка построена в виде вопросов-ответов по тематике продаж продукта или услуги компании таким образом, что если менеджер не знает ответа, то на вопрос тренера отвечает любой другой его коллега. То есть идет постоянный обмен знаниями между менеджерами и одновременно своеобразная наработка знаний каждым членом коллектива», — поясняет она. Интеллектуальные зарядки, по ее словам, лучше проводить в группах по восемь-десять человек. Естественно, основной материал преподается на полноценных восьмичасовых тренингах, а во время зарядок усвоенные знания закрепляются.

Елена Иванова («Виктория») рекомендует стимулировать изучение иностранных языков так: «Ведите совещания и документацию на этих языках. Занимайтесь просветительской работой. Если работник прогуливает занятия, вычитайте из зарплаты стоимость обучения, штрафуйте тех, кто не сдал последний экзамен. А за успехи можно и премировать».

Но как все-таки разумнее всего поощрять учебу и при этом не тратить лишних средств? Игорь Чепкасов предлагает такой рецепт:

• Сформулировать стратегию развития так, чтобы были понятны компетенции, которые организация стремится получить для достижения бизнес-целей. Это должен быть минимально необходимый набор компетенций. Надо транслировать стратегию сверху донизу.
• Обеспечить положительную обратную связь (вознаграждение, продвижение, прочие поощрения за успехи в обучении по критическим компетенциям).
• Оценив временные/материальные/организационные затраты и ожидаемый выход, вывести на аутсорсинг те тренинги, которые сложно/накладно/неудобно организовать внутри компании.

Крупные компании зачастую нанимают постоянного специалиста по обучению персонала, в чьи обязанности входят разработка обучающих программ, проведение тренингов, деловых игр, разбор практических ситуаций и т. п. Здесь возможно и модульное обучение, и краткосрочные тренинги — на два-три дня. Как правило, небольшой фирме нужны всего несколько тренингов в год, поэтому работу по обучению персонала имеет смысл вверить эйчару, кадровику. А он, в свою очередь, может обратиться за помощью к консультантам-профессионалам, которые определят проблемы в компании и выработают подходящую тактику обучения.

По мнению Игоря Чепкасова, необходимо «перенести бремя тяжести принятия решений по вопросам обучения и его бюджетирования на плечи линейных менеджеров». Бюджет по обучению «сверху» должен формироваться, исходя из потребностей компании и рекомендаций директора по персоналу или менеджера по обучению (он в курсе рынка предложений по обучению). Тогда с учетом выделяемых средств линейный менеджер получит возможность формировать учебные группы с пользой для подразделения.

Повышение квалификации персонала — это и модное веяние, и требование рынка. Но если вы главным образом следуете моде, то рискуете впустую разбазарить деньги. Учеба сотрудников — серьезный и затратный бизнес-проект. Его окупаемость зависит от степени разработанности учебного курса и связи с практикой. Все факультативные знания сотрудник должен получать в свободное время — и за собственные деньги!

За что платим?

Для средней компании затраты на проведение тренинговых мероприятий в год, как правило, не превышают двух-трех процентов от годового фонда заработной платы. Это более дешевый способ мотивации, чем постоянное повышение оплаты труда.

Игорь Чепкасов советует измерять окупаемость вложенных в учебу средств и полезность обучения так:

• Ввести индивидуальный асессмент работников до и после обучения. Ненулевые изменения в компетентности должны свидетельствовать об успешности.
• Измерить производительность труда до и после обучения. Разделить полученную цифру на стоимость обучения. Положительный рост свидетельствует о полезности учебы.
• Отзывы сотрудников игнорировать. Особенно сразу после тренинга. Особенно положительные. Надо оценивать объективно, и минимум два-три месяца спустя после мероприятия.

Как застраховать свои вложения? Риск потери обученных сотрудников будет всегда. Независимый тренер Евгения Тополова считает, что его можно уменьшить, предложив работникам подписать так называемые «ученические договоры» (обученный за счет фирмы сотрудник отрабатывает в ней определенное количество лет, а если он все же собирается уйти, то возмещает расходы работодателя на обучение — Прим. ред.) и создав благоприятные условия для работы.