Доброе утро, Игорь. В последнее время тема, связанная с разработкой моделей компетенций, стала, не побоюсь этого слова, модной. В одних компаниях разработка моделей компетенций уже началась, в других – всерьез подумывают над этим. С чем связан, на Ваш взгляд, такой интерес?

Здравствуйте, Анастасия. Я полагаю, что он связан с тем, что компании, которые применяют в своей работе модели, или матрицы компетенций (знаний, навыков и поведения, необходимых для эффективной работы на данной должности), имеют серьезное преимущество перед теми организациями, которые на это не обращают внимание.

В чем заключается это преимущество?

Эти компании прекрасно понимают, что сотрудники являются основным капиталом предприятия (организации), и вкладывать деньги в развитие этого капитала очень выгодно. Когда людей принимают на работу, обучают, предоставляют зарплату и другие компенсации – в прямой зависимости от их компетенций, то люди дают отдачу. Поэтому асессмент, то есть система методов и процедур объективной оценки этих компетенций, имеет большое значение.

Какие компании преимущественно обращаются к Вам за разработкой компетенций, российские или западные?

Чаще, конечно, западные, потому что они лучше разбираются в этом. Они, можно сказать, выросли на этом и поэтому получили такое преимущество, в том числе и развивая сейчас свой бизнес в России. Наши компании все-таки больше работают по-старому: стратегическими вопросами занимаются директора, оставляя HR-менеджерам роль администраторов. Вот почему о стратегии развития персонала в таких компаниях речь даже не заходит, а на компетенции не обращают внимание, как на нечто второстепенное. При этом отделам по работе с персоналом выделяются ресурсы лишь на тренинги, а о компетенциях, если и вспоминают, то только при приеме на работу, и иногда формально – при аттестациях.

В западных компаниях классическое трио mission–vision–values транслируется на всю компанию и все ее процедуры, а главное – на систему управления персоналом. "Мы хотим быть первыми” или "в десятке лучших”, "самыми покупаемыми в конкретной области” – от четкости формулировки этой идеи, объединяющей всю компанию, зависит многое, если не все. Под эту идею выстраивается стратегия работы с персоналом: "для достижения наших замыслов мы хотим, чтобы наши люди были самыми динамичными и агрессивными”, или "самыми ориентированными на клиента” и т.п. А в соответствии с этим уже разрабатываются конкретные планы по развитию персонала. Проблема российских компаний состоит в том, что носителем миссии и стратегии развития фирмы (если они сформулированы) чаще всего является первое лицо компании. Только он знает, какой его компания будет через 5-10 лет. И главное для него, как бизнес-лидера, непосредственные бизнес-цели организации: максимизация продаж, прибыли, повышение эффективности производства или капиталовложений.

Многие российские компании с некоторым предубеждением относятся к необходимости вкладывать средства в разработку компетенций. Мол, дешевле найти готового "специалиста”, чем пробовать разработать соответствущие модели (матрицы) компетенций. Но надо просто посчитать, сколько компания теряет на этом. Если вы сами справляетесь с этой процедурой без привлечения консультантов со стороны – замечательно. Но в любом случае асессмент необходим, ибо без него работа с персоналом сведется к простому администрированию.

Расскажите, пожалуйста, о проектах по созданию модели компетенций, в которых Вы недавно принимали участие?

Одна известная компания решила построить в Европе новый завод по производству оборудования для автомобильной промышленности. Нам было предложено создать модели компетенций, всю процедуру асессмента по приему сотрудников. "Aon Consulting” разработал модели компетенции по всем позициям: от менеджеров до мастеров и рабочих на линиях. Компетенции включают в себя описание тех технических и управленческих навыков и поведения, которые будут необходимы данному специалисту в условиях данного производства в данной стране. При этом важнейшую роль играли специалисты самой компании; наша задача состояла в проведении встреч, структурировании их информации, формализации и уточнении моделей компетенций, разработке схемы отбора, методов асессмента, обучении асессоров из числа менеджеров компании и, наконец, в наставничестве при проведении самого асессмента. В настоящее время асессмент идет полным ходом.

В чем для Вас была специфика данного проекта?

Специфика в том, что завод строится с нуля в небольшом городке, где огромное количество безработных, при этом многие из них имеют высшее или среднее техническое образование и опыт работы на производстве. Объявление в местной газете о наборе сотруднников в компанию с мировым именем вызвало бы целый поток кандидатов, из которых нужно было отобрать как минимум соответствующих по образованию и опыту работы – так называемый pre-screening. Но их все равно очень много, поэтому потребовался более точный асессмент, чтобы подобрать наиболее подходяших.

И действительно, на первое же объявление в местной газете отозвалось большое количество претендентов. Из них на первые 15 позиций (уровня супервайзоров, или главных специалистов) претендовало более 1000 кандидатов. Их отбор проходил в несколько этапов: заполнение структурированной анкеты, телефонный опрос, предварительный отбор на основании анализа анкет. По анкете можно было набрать от нуля до 200 баллов. На второй этап проходили те кандидаты, у кого было больше некоторого количества баллов, определенного для каждой позиции.

Что было дальше?

Далее шла серия письменных тестов, оценивающих базовые навыки и специальные знания. За тестами следовал этап упражнений, моделирующих некоторые производственные ситуации. И только после этого – структурированное интервью, в котором оценивались профессиональый опыт и знания. Кроме того, кандидаты проходили необходимое медицинское обследование. Наш клиент был очень доволен кандидатами, которые прошли все этапы. Это были профессионалы, коммуникаторы, и самое главное лидеры. Теперь, после введения в специфику организации, они представляют собой, по словам клиента, как бы готовый центр кристаллизации, на котором будут расти рабочие группы, цеха, производство.

Что Вы можете сказать о своих конкурентах – консалтинговых компаниях?

Сейчас в России действует очень много сильных консалтинговых компаний, которые основаны специалистами, вышедшими из клинической психологии. Они традиционно делают больший акцент на структуре личности сотрудника. Психологический асессмент очень важен, но является лишь первым приближением к асессменту компетенций. Важно ведь знать не столько то, насколько приятен в общении будет данный человек, насколько он эффективно работает в команде, но то, как он проявляет себя в конкретной рабочей ситуации, грубо говоря, у станка. Асессмент должен позволить оценить будущее поведение человека в реальной ситуации, максимально приближенной к рабочей. Скажем, лидерство или умение решать проблемы, которые связаны со спецификой данной организации.

Существует ли какой-то основной набор компетенций, актуальный для всех менеджеров?

Наверное, да, но ответить на этот вопрос более четко мы можем только post factum, после того, как мы уже поработали с многими компаниями. Конкретную компанию не может интересовать стандартная модель компетенций, так как у каждой организации могут быть свои особенности, порой имеющие решающие значение для ее успеха, для ее конкурентоспособности. Какие компетенции будут ключевыми для той или иной компании, выясняется только во время первого этапа – анализа работ (job analysis). Затем идет второй этап – создание модели компетенции. И только после ее применения, можно сказать, насколько она похожа на стандартную. Стандартная же модель – это как бы среднее арифметическое. И в этом смысле мы можем говорить о том, что, например, менеджер среднего звена должен проявлять такие качества, как коммуникация, способность к эффективным межличностным отношениям (работа в команде), умение решать проблемы, лидерство и хорошее отношение к работе. Вообще говоря, эти качества нужны любому сотруднику компании, которая состоит больше, чем из трех человек. А дальше начинается специфика модели компетенций компании, которые связаны с ее бизнес-целями. Если она занимается работой с клиентами, то менеджеру нужны ориентированность на клиента и продажи, если маркетингом – маркетинговые навыки, стратегическое планирование и т.д.

Работа с консультантом – это дорогое удовольствие?

Да, но это выгодно, потому что грамотные вложения в человеческие ресурсы с привлечением профессионалов окупаются всегда. Вот небольшой пример. Вы взяли на работу менеджера, он обучался в вашей компании в течение 3 месяцев, проходил тренинги, знакомился с работой организации и ее клиентами. Может быть, он уже успел овладеть какими-то секретами вашей работы. И вдруг – через 4 месяца он уходит. Почему? Тут консультант мог бы подсказать. Может быть, этот сотрудник более склонен работать не с людьми, а с объектами или идеями, или вы не смогли определить его мотивацию или адекватно мотивировать его. Ведь асессмент используется еще и для мотивирования сотрудников.

Приведите, пожалуйста, пример.

Допустим, я менеджер по персоналу. Генеральный менеджер ставит задачу: организовать мастеру условия для повышения квалификации, чтобы через год сделать из него начальника цеха. Я вызываю этого мастера и говорю: "Вот ваш профиль компетенций по итогам предыдущего асессмента, а на позицию начальника цеха набор компетенций вот такой. Следовательно, чтобы вам претендовать на эту должность, нужно улучшить до такого-то уровня "планирование” и "навыки презентации”. Вот список наших тренингов, можете выбрать соответствующие.” Тогда, если мастер хочет стать начальником цеха, то он понимает, что конкретно из своих компетенций ему надо развить. Через год мы проводим асессмент (аттестацию) и видим, что он действительно улучшил вышеназванные компетенции до нужного уровня и может претендовать на более высокую позицию.

Какова здесь роль приглашенного консультанта? Как он взаимодействует с менеджером по персоналу?

Разные консультанты являются носителями разных подходов к решению проблем. Когда у менеджера по персоналу возникает проблема, которую он не может решить самостоятельно, он обращается к консультантам-носителям технологий. Те предлагают ему пути решения проблемы, а также показывают, каким образом можно минимизировать затраты. Решение о том, стоит ли использовать метод асессмента, должен принимать менеджер по персоналу. Хорошо, если он является членом совета директоров, то есть принимает и другие стратегические решения. Если нет, то он должен идти к своему директору и попытаться "продать” ему эту идею. В этом случае успех дела зависит от решения топ-менеджера. Итак, HR-менеджер ставит задачу, консультант предлагает варанты ее решения, HR-менеджер делает выбор, консультант совместно с ним реализует проект и осуществляет необходимую поддержку, одновременно делая HR-менеджера носителем новой технологии.

Создав модель компетенций для компании, Вы продолжаете поддерживать с ней связь?

Это тоже зависит от конкретной компании и конкретного проекта. В одном случае, разработав набор технологий, мы обучаем штатных асессоров из числа сотрудников компании. Это могут быть руководители подразделений или сотрудники отдела персонала. После этого мы осуществляем поддержку на уровне консультаций. Другой вариант, когда клиенту нет необходимости держать большое число собственных асессоров, и тогда проекты по асессменту непосредственно выполняются нашей командой. Мы всегда доступны для связи, с удовольствием помогаем клиенту и вне рамок проекта.

Через определенное время, скажем, три-пять лет, когда изменится ситуация на рынке и внутри компании, изменятся ее задачи, соответственно, скорректируется стратегия, тогда организация встает перед необходимостью изменить существующие модели компетенций или даже создать новые, сообразно новым задачам. Может понадобиться и разработка новых методов асессмента. В таких случаях очень важно выбрать такого консультанта, который доступен в стратегических временных рамках. Мы очень ценим стратегическое партнерство, хотя оно иногда связано с тем, что нам приходится ограничивать число клиентов из данной отрасли бизнеса.

Бывает и так, что обращающиеся к нам компании просят: "Сделайте нам только асессмент и все!” Дальнейшие расспросы показывают, что такой странный запрос связан со стремлением формально провести асессмент на основе моделей компетенций, которые порой неадекватны сегодняшней ситуации, и отчитаться перед руководством ("и все!”). Часто в этих случаях наталкиваешься на непонимание, как эта процедура работает и как она будет использоваться в дальнейшем. Я считаю, что в этом случае это просто потеря времени и средств как для заказчика, так и для нас.

Нередки случаи, когда некая фирма, решив провести тренинг, отправляет на него всех сотрудников, так и не выяснив, кому он действительно нужен. В то же время, асессмент до и после тренинга позволит сэкономить средства компании и оценить эффективность тренинга (а также поддержать положительное отношение сотрудников к тому, как руководство компании организует развитие персонала).
Повторю, работа с компетенциями и асессмент должны полностью и постоянно использоваться компанией. Должен существовать такой непрерывный цикл: асессмент при приеме на работу – асессмент при выявлении потребностей в обучении и развитии – асессмент при регулярной аттестации – асессмент при мотивации сотрудника через зарплату, премии, льготы – асессмент при планировании его карьеры. Если этот цикл не работает, то модели компетенции неэффективны, и отдача от сотрудников зависит исключительно от энтузиазма менеджера по персоналу или директора.

Насколько часто менеджеры по персоналу обладают таким комплексным пониманием проблемы?

Понимание проблемы сейчас встречается очень часто. В российских компаниях сейчас много образованных менеджеров, знающих современные технологии управления человеческими ресурсами. Другое дело, что нередко менеджеры по персоналу указывают на то, что, к сожалению, они не являются людьми, которые принимают решение по этому вопросу. Для западных компаний это характерно в меньшей степени – именно там и встречается этот замкнутый цикл, о котором я говорил выше.

Каковы Ваши прогнозы, Игорь, на перспективы развития этой темы применительно к российским компаниям?

Мне кажется, за асессментом и компетенциями – будущее, ведь "кадры действительно решают все”, извините за банальное выражение.

На мой взгляд, это осознают уже и в российских компаниях.

До сих пор российские компании успешно функционировали, не обращая особого внимания на персонал. Только рыночные потрясения и уход ключевых людей к конкурентам заставляют руководство задумываться над тем, что оно что-то упускает в работе с персоналом. И конкурентное преимущество получают те организации, которые относятся к сотрудникам, как к важнейшему из активов. И уж тем более, те, которые применяют наиболее передовые, научно обоснованные методы управления человеческими ресурсами.

Что бы Вы могли посоветовать менеджерам по персоналу, которые собираются разрабатывать для своих компаний модель компетенций?

Спасибо, Игорь. Успехов Вам!