Свежая кровь

Чтобы преодолеть кризис управляемости, собственник компании «Отличные окна» в 2002 году решил полностью обновить состав топ-менеджеров. В итоге за год в организации сменилось более 80% сотрудников. Вложив в реформы $2,5 млн, Дмитрий Драчев их результатами доволен. Но, возможно, тех же результатов он смог бы добиться и с прежней командой?

Компания «Отличные окна» (изготовление и установка окон) появилась в 1997 году. Уже через два года она производила 30 000 кв. метров окон в год и стала самой молодой компанией в пятерке лидеров по объему продаж на рынке частного клиента (основные конкуренты – Kaleva, «Московские окна», «Народные окна» и «Хоббит»). На третьем году существования бизнеса, когда в компании насчитывалось более 300 сотрудников, собственник Дмитрий Драчев передал управление наемному гендиректору – одному из менеджеров, работавшему в компании с момента ее основания. Схема открытия новых торговых точек была отработана, основной задачей нового управляющего стало ее тиражирование. Следующие два года компания росла за счет создания новых магазинов – с 25 в 2000 году до 50 в 2002 году. Показатели увеличения объема продаж (в 2002 году компания изготовила уже 70 000 кв. метров окон) вполне устраивали владельца. Но качество продукции и скорость выполнения заказов не соответствовали его ожиданиям. Так, если обычно срок изготовления окна под заказ составлял пять рабочих дней, то в разгар сезона он увеличился до 15. При этом плохая подготовка к «часу пик» заставила компанию работать в авральном режиме, ввести на производстве ночную смену.

По мнению Михаила Кларина, директора консалтингового направления компании MTI, собственник попал в обычную управленческую ловушку, типичную для периода передачи полномочий наемному менеджеру. «Для собственника в этот момент главное – обеспечить развитие сети. Качеством продукции и услуг он жертвовать не намерен, но это не обсуждается, а подразумевается, и поэтому выпадает из поля зрения управленца», - поясняет Кларин. В таких ситуациях, по его мнению, собственник должен понять и озвучить все стратегические задачи, а затем решить проблему транслирования этих задач внутри организации, обозначив цели и показатели их достижения, прояснив мотивацию.

«Мне казалось, что проблема - в недостаточной компетентности управляющего, который просто не в состоянии справиться с новыми требованиями: придерживаться прежних темпов роста при одновременном улучшении качества продукции, – говорит Дмитрий Драчев. – Поэтому я решил исправить ситуацию». В 2002 году управляющий занял пост административного директора, а Драчев вернулся к оперативному управлению. Но оказалось, что отделаться «малой кровью» не удастся.

Все инициативы собственника тормозились менеджерами по всевозможным «объективным причинам». Каждый раз для решения локальных задач требовалось личное участие Драчева. Даже тривиальная закупка и оснащение 20 автомобилей заняли четыре месяца из-за «трудности поиска водителей и постановки машин на учет». Внедрение одной из клиентских программ, которое инициировал Драчев, рассчитывая с ее помощью увеличить объем продаж, увязло в тихом саботаже. Менеджеры просто не предлагали ее клиентам, чтобы не обременять себя оформлением дополнительных документов. Качество продукции не то что не улучшалось – падало. «Эти факты ясно указывали о том, что компания, в которой к тому времени работало 600 человек, теряет управляемость, - резюмирует Дмитрий Драчев ситуацию к середине 2002 года. – Необходимо было срочно что-то менять, пока внутренние проблемы фирмы не сказались на ее рыночном положении». Чтобы определить направление изменений, Драчев решил пригласить консультантов

«Источником основных проблем в организации, как правило, оказывается управленческая команда, – считает Марина Мелия, гендиректор консалтинговой компании «ММ-Класс». – Поэтому сначала необходимо провести профессиональный аудит менеджмента: диагностировать мотивацию их работы в компании и способность каждого меняться в соответствии с новыми задачами».

В течение осени 2002 года консультанты «ММ-Класса» провели общий аудит «Отличных окон»: проанализировали структуру компании и эффективность работы ее сотрудников. Для этого консультанты подготовили интервью с ключевыми специалистами компании на рабочих местах. Вопросы анкеты были разработаны под проблемы и задачи, обозначенные управляющим собственником. Они касались специфики постановки задач менеджерами и способов принятия решений, организации бизнес-процессов, мотивов работы.

Параллельно специалисты «ММ-Класса» проводили психологический асессмент (assessment, глубинное психологическое интервью с целью оценки личности) ключевых менеджеров компании у себя в офисе. В основе индивидуального асессмента лежит трехчасовое интервью из 40 вопросов. В итоге составляется подробное описание деловых и личностных качеств человека: интуитивный он или рассудочный, склонен к получению нетрудовых доходов или исключительно щепетилен, имеет высокую мотивацию на результат или тяготеет к нереалистичным фантазиям. Руководитель получает информацию об особенностях сотрудника и рекомендации, как лучше распорядиться его способностями и умениями.

Прежде чем решиться на эти мероприятия, Драчев лично проверил, как работают консультанты, – заказав асессмент для себя. Убедившись, что в конце концов действительно получается достаточно достоверный портрет сильных и слабых сторон человека, собственник «Отличных окон» обязал всех менеджеров пройти тест. «Мне нужны специалисты, которым можно поставить задачу, обеспечить их необходимыми ресурсами и получить результат, – комментирует Дмитрий Драчев принятое решение. – Проблема состояла в том, что с годами я потерял объективность взгляда на своих людей и не мог понять, кто из них способен быть эффективным и как «настроить» их на результативную работу».

По замечанию Михаила Кларина, у психологической диагностики есть и оборотная сторона. «Дело в том, что оценке подвергаются не результаты работы, а личностные качества, – отмечает он. – Неопределенность выводов психологического асессмента вызывает высокую нервозность у сотрудника». Реакция менеджеров компании «Отличные окна» на асессмент подтверждает это. Один из ведущих сотрудников признался «Ко», что известие о готовящейся процедуре он воспринял как грядущую «жесткую оценку, с неизбежными оргвыводами». «Приехал к офису консалтинговой компании и долго не мог себя заставить войти», – вспоминает он. По словам консультантов «ММ-Класса», был случай, когда интервьюируемый переносил встречу с ними по формально объективным причинам два раза. В то же время были и те, кто воспринял асессмент как возможность рассказать заинтересованным людям (консультантам) о своем видении проблем компании и способах их решения – все, о чем не решался сказать собственнику.

Как показало исследование консультантов, причины, по которым принятые собственником решения «зависали» в воздухе, крылись либо в несовершенстве структуры компании, либо в сотрудниках. Например, монтажное подразделение, находившееся в подчинении директора по производству, устанавливает то, что уже изготовлено, и не может влиять на качество продукции. Чтобы «настроить» структуру компании на повышение качества, консультанты рекомендовали выделить монтажников в отдельное подразделение с прямым подчинением управляющему собственнику и обязанностью информировать руководителя о производственных проблемах, браке. Со службой контроля, подведомственной тому же директору по производству, предложили поступить аналогичным образом.

Однако основным источником проблем в организации, по мнению консультантов, являлась управленческая команда. При ее формировании собственник придерживался правила «четырех П» (преданность, преданность и еще раз преданность, плюс профессионализм), выдвигая на ключевые позиции проверенных людей. В 2002 году, когда амбициозные задачи «покорения рынка» были решены, в управленческой команде состояние драйва сменилось вальяжной успокоенностью. Консультанты выяснили, что менеджеров все устраивало: зарплата, квартальные бонусы, «свои» сотрудники.

Индивидуальный асессмент менеджеров, проведенный с точки зрения тех целей, которые ставит перед компанией собственник, разделил управленческую команду на три группы. «Первая группа – самая малочисленная, – делится опытом Марина Мелия. – В нее вошли те, кто достаточно профессионален, предан собственнику и способен реализовывать новые задачи. Им поручают наиболее ответственные задачи, важные направления бизнеса и обсуждают все детали проведения изменений». В «Отличных окнах» в эту категорию, например, попал заместитель начальника службы качества, который, как выяснилось, и выполнял де-факто работу за своего руководителя.

Во вторую группу консультанты включили «мертвые головы», которые уже не стремятся к новым достижениям и ведут расслабленный образ жизни, доказав однажды свою лояльность шефу. Однако в начале реформ их активность резко увеличивается: она направлена на защиту своего статус-кво в организации и может похоронить любую здравую инициативу. Уволить «мертвого» менеджера не просто. Во-первых, нередко эти люди держат в своих руках связи с важными клиентами, представителями государственных органов и проч. Во-вторых, для их увольнения нужны объективные причины. Поэтому «мертвых голов», как правило, просто отстраняют от принятия решений, перераспределив полномочия так, чтобы у человека, кроме зарплаты, кабинета и красивой должности, ничего не осталось. «Иногда «мертвых голов» отправляют на учебу в Европу, – рассказывает Марина Мелия. – Но было бы наивно полагать, что, получив диплом МВА, человек этой категории сможет возглавить серьезное подразделение компании. Просто инвестиции в стабильность статуса «мертвых голов» обойдутся собственнику дешевле, чем «партизанская война», которую они развернут на местах ради самосохранения». Во вторую группу вошло подавляющее большинство менеджерского состава компании «Отличные окна».

Менеджеры третьей группы подлежат быстрому и безжалостному увольнению, так как используют сложившуюся структуру компании и свой статус для нечистоплотных игр по достижению личных целей. Так финансовый директор компании «Отличные окна» занимался элементарным воровством, завуалированным благими идеями и непонятными финансовыми схемами. А директор по персоналу набирал людей не под конкретные задачи, но «удобных» лично ему. Вместо выстраивания системы мотивации он плел интриги.

Отчет консультантов ясно давал понять: новых целей развития бизнеса не удастся достичь с теми людьми, которые стояли у его истоков. Это ставило Дмитрия Драчева перед непростым выбором: развивать компанию, уволив людей, с которыми он ее создавал, или забыть о своих амбициях, оставив сотрудников, с которыми комфортно общаться. Как признается Драчев, решение дилеммы далось ему не сразу и нелегко. Но спустя некоторое время он нашел для себя принципиальный ответ: отныне критерием работы каждого сотрудника в компании будет не стаж работы и личная преданность, а способность выполнять поставленные задачи. Тут же последовала замена финансового директора. Директор по персоналу – вторая ключевая фигура – вскоре уволился сам. Остальные сотрудники осознали, что управляющий собственник принялся за реорганизацию компании всерьез.

Марина Мелия утверждает, что первая реакция на любые изменения у 90% сотрудников любой фирмы – страх. Люди боятся, что в результате перемен их положение в компании может ухудшиться. Тут главная задача собственника – разъяснить ключевым специалистам цели и задачи реформ: они осуществляются в интересах компании, а значит – в их интересах. С этой целью управляющий собственник решил провести общее собрание с участием ключевых менеджеров и специалистов – представителей от всех отделов предприятия. После объявления даты собрания и повестки дня среди сотрудников пошли слухи, что «теперь половину уволят, а остальным снизят зарплату – не зря же консультантов нанимали». Многие принялись рассылать резюме.

На собрание, которое состоялось в ноябре 2002 года, люди пришли в крайне взвинченном всеми этими разговорами состоянии. Семидесяти сотрудникам, которые составляли «костяк» компании, собственник изложил курс дальнейшего развития компании – повышение производительности и качества продукции. Затем обрисовал присутствующим, какие именно преимущества должны получить клиенты компании и что «за это» получат сотрудники: для начала – улучшение условий труда (новая столовая, оргтехника и т. д.). Кроме этого, Драчев пообещал, что подразделения компании, рассеянные по городу, в ближайшее время съедутся под одной крышей. А также сообщил о введении новой системы оплаты труда, которая теперь будет «завязана» на адекватную оценку вклада персонала в повышение качества обслуживания клиентов.

«Первым чувством было удивление, – вспоминает Андрей Калькин, исполнительный директор компании «Отличные окна». – Руководитель объявил о расширении производства, покупке новой технологической линии, новом оформлении выставок. Что касается зарплат, то для большинства они пересматривались в сторону увеличения, так как изменялась система бонусов за хорошую работу. К тому же множество оргпроблем снималось за счет переезда в одно здание».

Сам Дмитрий Драчев роль собрания объясняет так: «Собрание было первым шагом, предпринятым для того, чтобы менее популярные действия по изменению ситуации не натолкнулись на жесткое сопротивление всего коллектива. О грядущих кадровых перестановках я не объявлял, а проводил их постепенно».

Менеджеры, определенные консультантами в первую группу («рабочие лошадки»), заняли ключевые позиции: заместитель начальника службы качества возглавил ее, менеджера из службы монтажа назначили исполнительным директором компании. А бывший начальник службы качества был уволен. Сложнее обстояло дело с менеджерами, попавшими во вторую группу. Нескольких Драчев отстранил от принятия управленческих решений, сохранив их материальный статус. Постепенно одни сами ушли из компании, других торжественно проводили в отставку. Однако со значительной частью «старичков» Драчев так и не рискнул расстаться, решив, что есть среди них люди, способные эффективно работать на своих местах, но предпочитавшие просто «плыть по течению». Они получили шанс проявить себя в новых условиях.

Управление всеми отделами собственник переключил на себя: лично ставил задачи менеджерам, контролировал ход выполнения задач в режиме недели и месяца, следил за динамикой роста объема продаж и за качеством выполнения работы. В конце каждого месяца Драчев делал краткий анализ работы каждого менеджера. Невыполнение задач приводило к понижению его статуса в компании или увольнению. Параллельно шел поиск кандидатов на освободившиеся должности. Чтобы снизить вероятность возможных кадровых ошибок и оценить потенциал кандидатов на менеджерские должности, консультанты «ММ-Класс» проводили с ними асессмент.

При обновлении управленческой команды неизбежно происходит столкновение интересов «старожилов» и «новобранцев». «Старички» ходили жаловаться, «сливали» негативную информацию о деятельности «новичков». Но поскольку я, как никто другой, понимал все особенности деятельности каждого менеджера, то оценить конструктивность критики в адрес «новичков» для меня не составляло труда, – отмечает Дмитрий Драчев. – В любой дискуссии я поддерживаю те предложения, которые ведут к реализации запланированных мной изменений. К тому же, ключевым аргументом являются результаты работы».

В общей сложности за год (2003-2004) в компании поменялось более 80% персонала. Серьезные внутренние изменения сказались и на результатах работы фирмы: продажи «Отличных окон» в начале 2004 года снизились на 20% по сравнению с 2003 годом. Но уже в октябре 2004-го объем продаж увеличился на 30%, а прогноз на начало 2005 года на 70% превышает показатели прошлого года. «Принимая решение о проведении изменений, собственник должен учитывать, что в период реформ его рыночные показатели неизбежно снизятся, – уверен Дмитрий Драчев. – В процессе «внутренних» преобразований я инвестировал в аудит компании, менеджеров и асессмент кандидатов, а также в новые производственные цеха и оборудование более $2,5 млн. Но с точки зрения долгосрочной перспективы такие инвестиции оправданны».

Однако обновление управленческой команды уже привело к позитивным сдвигам. Драчев считает, что добился уровня управляемости компании, необходимого для ее динамичного роста. Выдвинутые собственником новые программы успешно реализуются. Так, программа «Кредит 0% годовых» – беспроцентный кредит на покупку любой продукции компании – вносит существенный вклад в объем продаж: на второй месяц после запуска программа собрала уже 20% объема всех продаж. Теперь, по утверждению Дмитрия Драчева, на закупку и оснащение 20 автомобилей нужно три дня, а на запуск нового производства «с нуля» требуется шесть месяцев.

Для Андрея Калькина, который на момент проведения асессмента был руководителем отдела монтажа «Отличных окон», изменилось очень многое – теперь он руководит не только монтажом, но и диспетчерской службой, мастерами по замеру и конструкторским бюро. «Новая организационная структура значительно увеличивает согласованность действий людей, что, соответственно, позволяет добиваться более высокого качества, – убежден Калькин. – Скорость принятия решений значительно возросла».

По оценке независимого маркетингового центра «О.К.Н.А.» компания «Отличные окна» сегодня входит в десятку лидеров оконного рынка. При ежегодном 25-процентном росте рынка ее доля с 2002 года увеличивалась на 10-15% в год. Такая динамика роста, по мнению Юрия Выдманова, гендиректора компании Kaleva, связана с четкой ориентацией руководителя «Отличных окон» не на рост доли рынка, а на доходность бизнеса, сосредоточенного на прямых продажах частному клиенту через собственные точки реализации. «Отличные окна», несмотря на серьезные организационные изменения, сохраняют высокую доходность бизнеса», – отмечает Выдманов.

Что касается качества продукции и сервиса компании «Отличные окна», то заметного улучшения представители конкурирующих компаний не отмечают. Непрекращающиеся кадровые перестановки в управленческой команде, по их мнению, нарушают устойчивые связи фирмы с небольшим количеством работающих на рынке поставщиков и не лучшим образом сказываются на качестве сервиса.

Увольнение не справившихся сотрудников без грамотной обратной связи, по мнению Игоря Чепкасова, директора по операционной работе консалтинговой компании HR Partners, таит в себе потенциальные риски для компании. «Обиженные таким подходом люди могут создавать негативное общественное мнение о предприятии на рынке. Кроме того, передача дел, сопровождаемая не самыми лестными отзывами в адрес работодателя, изначально демотивирует нового менеджера, – полагает Чепкасов. – У «Отличных окон», по-видимому, не было задачи обучения своих работников. А именно этот путь представляется мне наиболее эффективным. Новый сотрудник способен приносить компании реальную отдачу только после периода адаптации, примерно через полгода».

Дмитрий Куприянов, гендиректор инвестиционной компании «Базис ЛТД» не отрицает, что идеальный вариант для любой организации – выращивать кадры внутри компании. Но на практике такое встречается редко. «У большинства компаний нет времени для того, чтобы, например, из бухгалтера подготавливать финансового директора. Поэтому зачастую компании практикуют циничный метод «отстрела ступеней»: на каждый этап развития бизнеса ищут специалиста необходимого уровня, а на следующем витке меняют его, – рассуждает Дмитрий Куприянов. – Например, на начальном этапе развития бизнеса достаточно нанять хорошего главного бухгалтера за $1,5-2 тыс., умеющего грамотно оптимизировать затраты и вести внутренний управленческий учет. Когда же компании потребуется брать кредитные деньги, придется нанимать финансового директора, разбирающегося в казначейской специфике, за $3000-4000».

При росте объемов производства неизбежно возникает задача сохранения стандартов не только качества продукции и сервиса, но и эффективности управления. На тех участках, где не проводилось кропотливое выстраивание процессов, и результаты работы оставляют желать лучшего, возникает впечатление, будто дело в нерадивости сотрудников, прежде всего, менеджеров. Кажется, стоит их заменить – и эффективность повысится. Но это только на первый взгляд. По сути, при смене менеджмента и постановке новых задач возникает эффект мониторинга: «исполняется то, что измеряется».

«Вполне возможно, что те же задачи могли бы решаться и прежними менеджерами», – сомневается в правильности решения Драчева Михаил Кларин и приводит пример из своей практики. Прежде чем решиться на «хирургическую операцию», владелец FMCG-компании организовал проведение совместной рабочей сессии для топ-менеджмента. Управленческая команда под руководством консультанта вела разработку стратегических ориентиров бизнеса. Составной частью этой работы была самодиагностика, которую менеджеры провели как в отношении компании, так и по отношению к себе. В результате все участники сессии сделали выводы, необходимые и для развития бизнеса, и для себя лично. «Хирургия» не потребовалась. В целом же, по словам владельца, после совместного анализа ситуации и создания новой системы бизнес-ориентиров команда преобразилась: топ-менеджеры стали работать на принципиально новом уровне. «Личностные качества менеджеров не изменились, – комментирует Михаил Кларин. – Изменилось их поведение. Такое преобразование требует внутренних усилий, – прежде всего, от владельца, – но для компании оно более экономично и экологично».

Проблема: качество продукции и скорость выполнения заказов постоянно снижались, инициативы управляющего собственника не реализовывались

Решение: смена управленческой команды, изменение системы мотивации

Шаг первый: аудит организации внешними консультантами; индивидуальный асессмент менеджеров

Шаг второй: разделение сотрудников на группы; увольнение «вредителей», повышение «рабочих лошадок»

Шаг третий: проведение общего собрания с целью разъяснения задач предстоящей реорганизации

Шаг четвертый: расширение производства, закупка новой технологической линии; объединение отделов компании в одно офисное помещение; изменение системы оплаты труда

Шаг пятый: переключение управления всеми отделами на собственника

Результат: за год в компании поменялось 80% персонала; качество продукции и сервиса, по оценке собственника, стабильно; согласованность действий сотрудников увеличилась; продажи окон в начале 2004 года снизились на 20% по сравнению с 2003 годом, но уже в октябре 2004-го объем продаж увеличился на 30%